Kobiece perspektywy

To nie ja - to ona.

To nie ja - to ona.

 

Kobieta, która chciała być dobrym kierownikiem, używała coraz cięższego młotka. Innymi słowy stosowała coraz mocniejsze interwencje by poprawić relację z podwładną B.B.. Nie pomagało. Za to utrwalało PRZEKONANIE to nie ja - to ona, opowiadane sobie lub wybranym osobom, w wielu wariantach np. gdyby B.B. robiła inaczej - nie byłoby tylu kłopotów, gdyby nie jej chorobliwa dociekliwość - nie byłoby tyle zbędnych dyskusji, gdyby się bardziej zaangażowała w pracę - nie mielibyśmy takich zaległości w dokumentacji itp.

Zapewne Peter Senge wiązałby ten sposób myślenia z tzw. syndromem wróg jest gdzieś tam.

Kierowniczka miała do czynienia z paskudną, narastającą frustracją, ponieważ nie mogła realizować założonej WIZJI funkcjonowania organizacji pomocowej, w tym tak dla niej ważnej, pracy z klientami. Liczba sytuacji konfliktowych rosła jak grzyby po deszczu. W tych warunkach - mentalnych, emocjonalnych i relacyjnych -  stawanie się dobrym kierownikiem, tak jak to dla siebie zdefiniowała, było wielkim wyzwaniem.

Z podziwu godną konsekwencją poszukiwała sposobów na to, by zmienić B.B.. Pokonać jej opór i upór, by wreszcie efektywnie, z przewagą sukcesów i z przyjemnością realizować swe CELE. Szkopuł tkwił w tym, że nie da się kogoś zmienić bez jego udziału oraz w tym, że kierowniczka w tej kłopotliwej i ważnej zarazem relacji, swego działania nie zmieniała.

Można sobie wyobrazić jakie wrażenie na niej zrobiło pytanie oparte na tzw. regule 51% odpowiedzialności. Brzmiało ono tak: załóżmy, że to Ty posiadasz 51% odpowiedzialności za tą relację, jakie nowe rozwiązania mogłabyś rozważyć?

BYSTRY UMYSŁ kierowniczki wyłapał istniejącą w tym pytaniu ofertę. Uznanie wzajemności wpływów w relacji obiecywało dla niej dużo więcej niż wspomniane przekonanie to nie ja – to ona, które jak gorset pozwalało trzymać jej pozycję, za cenę rozleniwiania mięśni i sztywności w działaniu.

Kiedy przeanalizowała możliwości własnego wpływu na współdziałanie w relacji z B.B. w kontekście: motywowania pracownika, jego oceniania, delegowania zadań, angażowania do współpracy, komunikacji, rozwiązywania problemów i obrazu pracownika,  zrobiła krok milowy w kierunku poprawy.

Dwa kolejne: rozbudowanie posiadanego obrazu podwładnej o zasoby i klarownie zdefiniowane sfery rozwoju zawodowego oraz wprowadzenie odpowiedniej dawki docenienia, przyniosły zapowiedź długo oczekiwanych rezultatów. Następne kroki, stanowiące elementy strategii, pozwoliły kierowniczce dopiąć swego na zadawalającym poziomie, a jej współpraca z B.B. zaczęła rodzić owoce.
 

Przesłania ujęte w pytania.

  1. Jakie przekonanie umożliwia Ci widzieć wybranego współpracownika w krzywym zwierciadle?
  2. Co to przekonanie mówi o Tobie, Twoich intencjach i wartościach, które realizujesz w życiu zawodowym?
  3. Załóżmy, że to przekonanie znika - jutro budzisz się, bez choćby mikroskopijnego, jego śladu,  jakie korzystne zmiany mogłabyś wnieść do tej relacji?